ให้โบนัส "สร้าง" หรือ "ทำลาย" กำลังใจ

   ช่วงนี้เป็นช่วงเทศกาลเฉลิมฉลอง ต้อนรับศักราชใหม่ ทุกคนมีความหวังที่จะได้รับสิ่งดีๆ ในชีวิต สิ่งหนึ่งที่คนทำงานอย่างเราๆ ตั้งตารอคอยมาตลอดทั้งปีคงหนีไม่พ้นของขวัญปลายปีที่องค์กรจะมอบให้ นั่นก็คือโบนัส

ผู้อ่านคุ้นเคยกับเหตุการณ์เหล่านี้บ้างหรือไม่

ก่อนให้โบนัส พนักงานก็ทำงานขยันขันแข็งดีอยู่หรอก แต่พอให้โบนัสไปพนักงานคนนั้นกลับเปลี่ยนพฤติกรรมการทำงานของตน จากที่เคยขยันกลับเฉื่อยชาลง จากที่เคยมาเช้า ก็มาช้า หรือในทางตรงข้ามพนักงานที่เฉื่อยชาหรือมาสาย แต่ได้รับโบนัส ด้วยองค์กรหวังว่าจะทำให้กลับใจมาเป็นคนน่ารักขององค์กรขึ้นบ้าง แต่ปรากฏว่าหลังจากได้รับโบนัสไปแล้ว ไม่มีอะไรดีขึ้นซะเลย น่าโมโหจริงๆ ที่ไม่รู้จักสำนึกในความกรุณา

หรืออาจเป็นได้ที่หลังจากให้โบนัสกับพนักงาน วันรุ่งขึ้นพนักงานคนเดียวกันนั้นยื่นใบลาออกทันที สาเหตุอาจเป็นไปได้หลายอย่าง แต่ก็มีโอกาสอย่างมากที่โบนัสที่ได้รับนั้นแหละเป็นสาเหตุสำคัญสาเหตุหนึ่ง

ในทฤษฎีเรื่องแรงจูงใจนั้น มีหลายทฤษฎีที่น่าสนใจและสามารถนำมาใช้ประกอบกันอธิบายพฤติกรรมต่างๆ เหล่านี้ได้

การให้โบนัสนี้ หลักทฤษฎีอธิบายได้ว่าเป็นการให้สิ่งเสริมแรง เพื่อให้พนักงานทำพฤติกรรมที่พึงประสงค์ซ้ำอีก (reinforcement theory) หัวใจจึงอยู่ที่ว่าควรให้หลังจากที่เกิดพฤติกรรมที่พึงประสงค์ หากพนักงานที่ไม่ได้ทำความดี แต่กลับได้รับโบนัส ก็เหมือนไปเสริมแรงให้พฤติกรรมไม่พึงประสงค์นั้นเกิดซ้ำอีก เมื่อพนักงานคนนี้ชั่งตวงวัดในใจแล้วก็คงสรุปได้ว่าไม่มีเหตุผลใดที่เขาจะต้องปรับเปลี่ยนพฤติกรรม เพราะพฤติกรรมที่เขาทำอยู่นำมาซึ่งโบนัสอันเป็นสิ่งที่เขาปรารถนา

และเช่นเดียวกันหากคนที่มีพฤติกรรมการทำงานที่องค์กรต้องการ แต่กลับไม่ได้รับโบนัส พฤติกรรมที่พึงประสงค์นี้ ตามหลักทฤษฎีกล่าวได้ว่าขาดสิ่งเสริมแรง นานๆ เข้าแรงก็แผ่ว พฤติกรรมการทำงานดีๆ ก็จะค่อยๆ ลดน้อยถอยลงไปเรื่อยๆ

ถ้าอย่างนั้นก็แสดงว่า คนเหล่านี้แสดงพฤติ กรรมพึงประสงค์ก็เพราะต้องการสิ่งตอบแทนน่ะสิ ก็เป็นได้ เพราะหากในองค์กรมีกติกาตกลงกันไว้อย่างนั้นก็ไม่แปลกอะไรถ้าหากเขาจะตั้งความคาดหวังเอาไว้อย่างนั้น ถ้าไม่อยากให้เขาคาดหวังก็ตกลงและชี้แจงกันให้เป็นที่ยอมรับตั้งแต่เริ่มต้น เพราะสุดท้ายก็อยู่ที่องค์กรเองว่าต้องการสร้างเงื่อนไขให้เกิดพฤติกรรมพึงประสงค์ในองค์กรอย่างไร

โดยธรรมชาติ มนุษย์เรามีความคาดหวัง (expectancy theory) และที่สำคัญหากคาดหวังแล้วไม่ได้ตามที่คาดหวัง ก็จะเกิดอาการผิดหวัง และคนเราเมื่อผิดหวังก็จะเปลี่ยนพฤติกรรมของตัวเอง ในเรื่องของโบนัสก็เช่นเดียวกัน หากตลอดปีที่ทำงานมาพนักงานสร้างความคาดหวังมาโดยตลอด ว่าจะได้โบนัสเป็นกอบเป็นกำตามกติกาที่ตกลงกัน แต่เมื่อมาถึงสิ้นปีความหวังพังทลายลงเพราะไม่เป็นไปตามความคาดหวัง หากไม่มีเหตุผลที่อธิบายได้อย่างสมเหตุสมผลในความคิดของเขาแล้ว จากที่เคยเป็นคนดีในองค์กร อาจกลายเป็นคนดีแตกที่สิ้นหวัง เปลี่ยนพฤติกรรมการทำงานของตน และในที่สุดก็อาจตัดสินใจเปลี่ยนองค์กรเลยก็เป็นได้

นอกจากนี้มนุษย์เรายังชอบเปรียบเทียบ (equity theory) พนักงานบางคนเมื่อรับซองโบนัสแล้วเปิดออกดูตอนแรกก็ดีใจ คิดในใจว่าการทำงานหนักของเราตลอดปี ท้ายที่สุดแล้วองค์กรมองเห็นและให้รางวัลตอบแทนเราอย่างสมควร แต่พอเหลือบไปดูซองของเพื่อนร่วมงานข้างๆ ความรู้สึกกลับเปลี่ยนไปทันที ทำไมของคนนั้นได้มากกว่าเรา ทั้งๆ ที่เราขยันกว่า มาทำงานเร็วกว่า ผลงานก็มากกว่า แต่องค์กรให้โบนัสเราน้อยกว่าทั้งๆ ที่เราลงทุน ลงแรง ลงใจ ไปให้ตลอดปี

ไม่น่าเชื่อที่ความรู้สึกดีๆ เมื่อครู่นี้กลับหายไปในทันที จากที่เคยรู้สึกพอใจกับโบนัสที่ได้รับ กลับตาลปัตรไปเป็นความไม่พอใจ ทฤษฎีอธิบายได้ว่า คนทำงานจะเปรียบเทียบปัจจัยนำเข้ากับผลที่ได้รับ ระหว่างของตนเองกับของคนอื่น เช่น ถ้าหากเราลงทุนลงแรงในการทำงานมากกว่าคนอื่น ผลตอบแทนที่เราได้รับก็ควรจะต้องมากกว่าคนที่ลงทุนลงแรงน้อยกว่าเรา จะน้อยกว่าหรือเท่ากันไม่ได้ หรือถ้าหากเราลงทุนลงแรงในการทำ งานน้อยกว่าคนอื่น ผลตอบแทนที่เราได้รับก็ควรจะต้องน้อยกว่าคนที่ลงทุนลงแรงมากกว่าเรา จะมากกว่าหรือเท่ากันไม่ได้

ในกรณีแรก แน่นอนที่ความไม่พึงพอใจเกิดขึ้น เพราะเราได้น้อยกว่าเขา ทั้งๆ ที่เราทำ งานมากกว่า แต่ในกรณีหลังความไม่พึงพอใจอาจจะไม่เกิดขึ้น เพราะเราได้มากกว่าเขา ทั้งๆ ที่เราทำงานน้อยกว่า ก็ไม่เป็นไร เราอาจคิดในใจว่าไม่มีอะไรเสียหาย

เชื่อหรือไม่ว่า นอก จากคนทำงานจะเปรียบเทียบกับเพื่อนร่วมงานในองค์กรเดียวกันแล้ว ยังเปรียบเทียบกับคนในองค์กรอื่นด้วย หากทำงานในตำแหน่งเหมือนกัน และอาจเปรียบเทียบกับตัวเองในสมัยที่ทำงานในตำแหน่งอื่นในองค์กรเดียวกัน หรือขณะที่ทำงานในตำแหน่งนี้ในองค์กรอื่น คนจะทำการชั่งตวงวัดในใจทันทีที่รู้สึกถึงความไม่เท่าเทียมกัน

สิ่งที่องค์กรทำได้ก็คือ การกำหนดหลักเกณฑ์และวิธีการประเมินการทำงานให้ชัดเจน หากองค์กรสามารถตอบได้ว่าเพราะอะไรผลการจัดแบ่งผลตอบแทนหรือโบนัสจึงเป็นสัดส่วนอย่างนั้น และอธิบายให้คนในองค์กรทราบ หากคนในองค์กรเห็นชอบว่าสมเหตุสมผล ความรู้สึกไม่พึงพอใจก็จะหายไปหรืออย่างน้อยก็ลดลง

ถึงตรงนี้หลายท่านอาจคิดว่า ถ้าอย่างนั้นในมุมมองขององค์กรก็ไม่ต้องให้โบนัสซะก็สิ้นเรื่อง จะได้ไม่ต้องมามีเรื่องเล็กเรื่องน้อยให้เคืองใจกันทั้งพนักงานและองค์กร ถ้าองค์กรทำอย่างนี้ดูไม่น่าจะเป็นทางออกที่ดีสักเท่าไหร่ เพราะคนที่ทำดีในองค์กรก็น่าจะได้รับกรรมดีสนองตอบ หากไม่ใช่ก็เท่ากับไม่ส่งเสริมคนดี คนที่มีคุณค่าต่อองค์กร

ที่ผู้เขียนกล่าวมาทั้งหมดไม่ได้หมายความว่าต้องการให้องค์กรให้โบนัสพนักงานเยอะๆ เข้า ไว้ พนักงานจะได้มีสิ่งเสริมแรง ทำพฤติกรรมพึง ประสงค์ซ้ำๆ ในองค์กรอีก หากแต่ต้องการจะเน้นว่า หากจะให้โบนัสเพื่อเป็นการ "สร้าง" และไม่เป็นการ "ทำลาย" กำลังใจของคนทำงานล่ะก็ ขอให้ให้อยู่บนฐานของเกณฑ์ที่มีความชัดเจน ยุติธรรม และเป็นที่ยอมรับของคนทำงานส่วนใหญ่ในองค์กร เรียกว่าถ้าเขาเหนื่อยมาทั้งปีแล้วล่ะก็ให้เขาได้รู้สึกชื่นใจและหายเหนื่อยจากการที่ได้รับสิ่งเสริมแรงที่เรียกว่าโบนัสนี้เถอะ อย่าให้เขาต้องเสียกำลังใจเลย เพราะองค์กรอาจคาดไม่ถึงว่าองค์กรจะต้องเสียอะไรบ้างหากกำลังใจของคนเหล่านี้ต้องถูกทำลายลง

ที่มา : คอลัมน์ human coner  โดย วิชัย อุตสาหกิจ โครงการบัณฑิตศึกษา การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร์  ประชาชาติธุรกิจ หน้า 6  วันที่ 24 มกราคม 2548